新聞主題	柴油發電機十大知名品牌的特點與價格分析

 

一般備用發電機組，是由三部分所組成的，即發動機（Engine）、發電機頭（Alternator）和控制系統（Control）。整組的發電機組（Generator Set），因為制造廠商的不一樣，就有不同的品牌。他們可能使用同樣的Engine或Alternator，只有控制系統部分有所差異，可是因為制造成本及廠家對安裝規范的要求不同，所設計及組合而成的成品質量與價格當然相對不同。目前在柴油發電機十大知名品牌的供應商中，較具名氣的有康明斯、卡特彼勒、科勒、威爾遜（鉑金斯）、MTU、三菱、i沃爾沃及濰柴（國產）等。在改革開放之前，因為中國本身的技術能力及經濟條件不足，客戶以中國國營企業為主，國產產品中，但品質相當不穩定，不可長載運行，否則漏油、漏水等嚴重的事情經常發生，拉高溫死機的情況時有所見。

 

康明斯柴油發電機組裝配示意圖

 

 

一、中國市場發展

 

改革開放之后，因為外資企業的進入，1985-1995年的十年間，珠江三角洲涌入大量的國外投資企業，享有"免稅批文"，加上國產柴油發電機組的不穩定與不適合常載，大部分的使用者均以進口貨為主要對象，其中康明斯在中國南方的市場占有率超過90%；最大的原因在于康明斯的品質穩定，適應于長載（每日24小時工作，每250小時更換耗材，每4，000小時中修，每10，000小時大修），適時解決了當時珠江三角洲所有客戶面臨長期二十四小時缺電的狀況，當時因為主要對手均未能及時進入華南地區，給康明斯帶來得天獨厚的商機。國產機，仍然是一些本國企業的使用對象，量并不很多，品質也是相對的不穩定，效益極差無比。

自1995年至今，市場的狀況，又變成另外的一個樣子。知名有實力的競爭對手相繼的進入華南地區，以外資企業為主要銷售對象；另國產機組因與國外知名廠商技術合作，品質相對提升，再以低價的戰略加入此一戰局，一時之間，市場百家爭鳴，華南柴油發電機組競爭狀態非常激烈；康明斯也在種種的原因底下，市場占有率由90%慢慢的降到目前的42%左右。在1995-2000年，中國的備用柴油發電機組市場，仍以華南珠三角為主：因華東市場及華北市場有華南為借鑒，中央政府在基礎開發上較有規架，供電的情況較珠江三角洲穩定，所以華東與華北除偏遠地區外，柴油發電機組的需求以備載為主；需求量也不似華南那么的急迫、大量；因此備用柴油發電機組目前的主要市場仍然在華南地區。

如上節所述，華南的備用柴油發電機組，因為當時的特殊情況，外商一時引進太多，基礎設施不健全，供電系統的建立嚴重落后，造成柴油發電機組必需改備載為常載，二十四小時長期運轉，造就了一個蓬勃的維修市場，其產值約相當於30%的機組營銷額，利潤更是售機的幾倍；因當時的交通狀況與海關問題，造成缺貨連連或是黑貨滿街，也是另外一個市場情景。

康明斯有鑒於此，於1994年在上海投資生產弗列加濾清器，1996年在無錫投產交流發電機（Alternator）及渦輪增壓器（turbo charger）以供中國，尤其是華南地區零配件的即時供應；適時的解決零配件不足，假件充斥的問題，但因為零件的分銷代理與機組銷售和機組售后服務分層不同的分銷系統，造成康明斯內部經銷商因為各自利益問題，產生嚴重沖突，紛爭十幾年，至今尚未完全解決。

 

二、市場分析與廠家

 

1、市場占有率分析

自2005年后，因為中國電力的漸漸充足，一般備用柴油發電機組從長載，慢慢改成備載，也使備用柴油發電機組進入另外一種競爭的層面；以往技術型、專業型的發電系統改成價格取勝的產品。這期間，每個公司個個產生自己的應付對策，到目前基本上在華南地區的競爭態勢如表1：

表1目前華南主要柴油發電機組供應商市場占有率及渠道管理方法

主要供應商	市場占有率	經銷商數量	渠道策略	服務政策
康明斯/Cummins	42%（注1）	N(注2)	代理商制	代理服務
卡特彼勒/CAT	15%	1	區域總經銷	區域總經銷商總包
三菱/Mistubishi	8%	8	代理制	代理服務
F/G Willson/ 威爾遜（注3）	12%	5	直銷十經銷	代理服務
道依茲/Deutz	4%	10	OEM經銷商	代理服務
沃爾沃遍達/Volvo Pentex	8%	8	OEM代理制	代理服務
濰柴/Weichai	3%	20	經銷商	代理服務
其他(注4)	8%

注：

（1）康明斯的市場占有率，包括康明斯原廠機及G-OEM廠制造。

（2）因為各G-OEM均有自己的華南代理，康明斯在華南代理相當多，超過200家，無法計算。

（3）F/G Willson是一家英國的G-OEM工廣，大部分使用康明斯發動機。

（4）其他部分，大部分為國內廠家，部分是韓國機器，如現代。

2、價格分析

CAT在其原有的市場策略下，穩穩的往上爬升，尤其是區域內的大型客戶已慢慢被其攻克，CAT的傳統區域獨家總代理的作法，雖然無法使其占有率一下子攀升許多，但穩穩的上升是可以感覺得到的。再者，因為渠道管理，設計明確，管理方法及績評已深耕於CAT與區域總代理之間，所以彼此之間對市場的經營有越來越好，越來越順的狀況。

另外，三菱與Volvo也各有其市場的定位與競爭策略，三菱打800kW~1000kW的范圍，以盯住康明斯的價格85%左右為原則定價，且彈性空間很大，可藉由日本銀行協助客戶解決資金運轉的問題，也是其強點與特色之一，Wolvo則將范圍設定在550kW以下，尤其400kW是其主打，專門來對付康明斯的此型機組，價格約康明斯70%，且運用廣泛的中國廠家來作其0.E.M.廠，竄起的速度，不容小看。但主要的限制在於他目前無法自己生產較大型的發動機（Engine），所以在大機方面，并不對康明斯構成威脅。

市場的領導者，有其風光之處，但也隨時隨地的變成競爭對手攻擊的目標，在Curnmins所有的產品線上均有其不同的競爭對手，所以Curnmins若不能將渠道管理作深入的營運，那么，他們面臨的市場變數將日復一日嚴峻，如相當數量的強棒下游代理商目前以轉往三菱與Volvo效命一樣，康明斯將無時無刻流失下游的觸角，空留一個上游偉大的軀殼，哪日，如藍色巨人LB.M.面臨同樣問題時將為時已晚。

市場發展2023年已經很透明了，我們很清楚各個品牌的價格，定位仍然以康明斯為中心，CAT有其一貫的作風，就是除了某些特殊的產品之外（如1000kW），都會比康明斯高出一些而三菱在市場的定價約85%的康明斯，且有彈性。Volvo則約為60~70%的康明斯價格。F/G Willson因為大部分是康明斯的Engine可視為康明斯O.E.M.廠之一，價格大約90~95%的康明斯價格。

從價格的分布，我們可以知道，CAT所主打的是大型客戶，尤其是系統與多機并運行、對技術含量要求較高、維修品質要有一定的水平、可以付得起較高價格的客戶。

三菱主推的大部分為800kW~1000kW左右，為中型的客戶群，尤其在資金運轉上需要支援者，三菱很樂意於透過日本銀行來放款。

F/G與康明斯的重疊性較高，因為是G-OEM廠，主要是以價格來與康明斯、CPG（原廠機）做為市場區隔，也是康明斯原廠機在市場上使客戶混淆的主要角色之一。

Volvo主推的是550kW以下之小型客戶市場，尤其在400kW的機種更是他的強項，而且他用大量的G-OEM來推動其市場占有率，在最近幾年的確在市場上占有了一席之地。

濰柴目前仍以國內介業為其基本客戶，在營銷測策略為上，仍然以關系作為競爭策略，價格偏低且富彈性，要追上其他競爭對手，可能要再假以時日。

在康明斯原本完整的產品線與市場區隔中，經由競爭對手無情的切割，已使其在各個層面招受最嚴峻的挑戰，市場占有率有所萎縮，這是康明斯在華南備用柴油發電機組很大的警訊，如果康明斯不改其老大心態，處處自以為是，不知努力經營渠道，修繕與合作伙伴的關系，等市場一再變化，擴及其他事業部時，康明斯在中國的龍頭位置可能有所不保。

 

三、營銷渠道管理

 

如表1所列，各個主要供應商均有自己各自的渠道管理策略與辦法，其中各自的優劣，來到最終結果時在無法道盡其中的好壞，僅分析其特色於下：

（1）康明斯在渠道設計上與實施上有著存在的優、劣，在此不予申論，但相對於最主要的競爭對手CAT而言，似乎以慢慢看出康明斯在渠道管理上的不足，應該有所改善，否則后果恐難以想像。

（2）將"經銷商變成合作伙伴"是CAT在市場上得很重要的策略之一，一篇於1996 年描述CAT如何建立與經銷商長期伙伴關系的文章，發表於哈佛商業評論，至今已變成在企業或著在大學、研究所教授渠道管理必備的叁考資料；可見，人們對CAT 在作渠道管理經營方面持很正面看法。

論文提到，分銷系統是CAT成功的最重要原因，其間的價值在CAT的C.E.O. 眼中比他的產品品質還要重要。這其中更談到CAT如何培養經銷商使其專業化來服務客戶，如何利用經銷商正確的獲取客戶的反饋訊息，如何教育經銷商的下一代，來認知CAT的文化，使其喜歡并愿意，也世世代來為CAT服務；當全世界進入景氣蕭條中，經銷商正在困苦之時，CAT會適時的提出緩手，讓經銷商度過難關；當要決定要增加或減少一個經銷商，要C.E.O.才能決定................................這一再強調CAT多么注重與經銷商和客戶的關系，雖然緩慢但深厚，這也是目前康明斯所遭遇到最棘手的問題：與經銷商無法生死與共。

另外，CAT是采取區域總經銷的，例如在中國他只劃下四大區塊，華南、華東、華北與其他，在此四大塊各只有一個總代理，由他們各自設立自己的行銷網，此點大大不同於康明斯，在產品方面，備用發電機，均原廠生產，不另設G-OEM廠，零件的控管，完全電腦化，非代理商是很難拿到維修零件的，如果種種的管理方式，保證經銷商的獲利，經銷商當然會珍惜代理權，在與CAT長期配合之后，除金錢反饋之外，更是有其意想不到的滿足。

（3）在市場占有率方面，CAT如此的作法是無法爬升很快的，所以CAT是采取區域內，可以有能力花大錢的客戶為首要目標，以補足其市場占有率的不足。而康明斯目前仍然強調市場占有率所以各種產品都有，除原廠機外，廣設G-OEM，廣招代理商。

至於三菱與Volvo等，對渠道的設計和管理（都是以賣機為主要的策略），價格為其主要的市場競爭手段，談不上有多好的渠道管理，上、下游之間也都是暫時性的利益結合，并沒有太多的長久性，所以對康明斯的威脅是有限、短暫的。倒是濰柴，他們要走的渠道管理是較趨向於長期培養經銷商的，但因為他本身的產品并不具有十足的競爭力，所以短期內不會構成對康明斯的威脅。因此，CAT的作法是值得康明斯借鑒。

 

四、 綜合競爭能力分析

 

在整個主要的供應商當中，可分為以價格取勝，以技術為導向，及上、下游通吃的狀況；但對長期渠道經營而言，CAT目前的作法是略勝一籌。

● 價格取勝：三菱、沃爾沃、濰柴

● 技術優勢：卡特彼勒、康明斯

● 服務優勢：卡特彼勒、康明斯

● 性價比優勢：康明斯

 

因此，康明斯作為一個華南地區柴油發電機的龍頭，應該繼續加大渠道整合，使上下一心，更具有競爭力，否則上下被切割，市場的占有，將被慢慢為競爭對手的瓜分取代。

 

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