新聞主題	原廠康明斯發電機組與OEM工廠之爭

 

康明斯原則上是一個發動機的成功制造廠商，其中的17%的產量被拿來組合成備用柴油發電機組。自1986年，改革開放初期，康明斯銷到中國南方的備用柴油發電機組，大部分是康明斯原廠之產品。有部分是國外的G-OEM制造，制造地為新加坡最多，部分自英國，但原廠機（就是CPG（康明斯Power Generation），在此后會經常使用此詞）約占80%以上。

 

圖1 康明斯發電機組市場銷售渠道流程圖

 

 

一、渠道分析

 

自2000年以后，市場的競爭慢慢起來，下游低價的產品已經慢慢進入，迫使康明斯除了進口機臺之外；在國內開始組裝柴油發電機，其品牌為康明斯偉力（現更名為康明斯電力），并授權國內廠家，使用合資廠的重慶康明斯發動機廠生產的發動機（Engine）來組裝柴油發電機組（Generator）。如圖2所示的G-OEM2，康明斯柴油發電機組部門，變成有四種渠道來銷售柴油發電機，其中康明斯世界的GOEM更有200家以上。

 

圖2 康明斯發電機組銷售組織架構圖 解釋  PGBU：發電用業務單元    GOEM1：國外OEMG    OEM2：國內OEM    CPG：康明斯電力柴油發電機組

 

 

如此的渠道設計，發動機（Engine）的制造廠與整機（Generator SET）的制造廠各有其自身的利潤中心，柴油發電機組各廠之間因為屬性不同（有的是100%為康明斯所有，有的是技術合作，有的是股份制），也各為其主，誰也不讓誰，表面一團和氣，暗地波濤洶涌；再者，各G-OEM都是獨立自主的公司及品牌；只是發動機（Engine）使用康明斯發動機而已，更是不聽令于康明斯公司指揮，全部進入華南市場，造成天下大亂的局面，康明斯公司面對如此局面，心有余而力不足，束手無策，再加上上層只注重A.O.P.（年度預測）的完成，并沒有太在意下游的紛爭，造成下游代理商自相殘殺，只注重以低價格奪取訂單，之后就一了百了，并不注重完整的售后服務系統。客戶更是莫名其妙的接觸到各式各樣的康明斯代理商，而不知其中的真偽與屬性，更不知該用多少的價格來買取康明斯的產品是屬于合理的，所以目前康明斯的性能/價格比是一團混亂，完全在市場失去他應有被尊重的一面。

 

二、渠道沖突

 

由于康明斯在市場戰略的定位上就是以極大化的占有市場為目標所以在產品上，他們包羅了進口機與國產機，而功率也由最小的31kW到2000kW，幾乎含蓋著所有客戶單機使用之高速備用柴油發電機組，（高速是指1500rpm）的規格，且所有機臺均具備有可并聯功能，可供容量增加到客戶所需之數量。

在客戶覆蓋面上，康明斯也是采取較為放任的代理制度，幾乎是區域代理密度最高的一家知名品牌，由PGBU底下四大部門（參考圖3）自行負責尋找代理商，彼此之間嚴重缺乏溝通的渠道，相互之間并不信任；另外由發動機廠所產生的約200家G-OEM1工廠自主性也相當的高，所以造成賣家充斥著整個華南柴油發電機組市場，到處是康明斯。

 

康明斯發電機組競爭關系圖

 

 

在此前提之下，康明斯的市場知名度與覆蓋率是達成了；但渠道成員之間的嚴重沖突也發生了，如表1。

表1 沖突組合

但G-OEM也經常性反唇相譏：你原廠是錢賺夠了，規格上作了過度保護；且客戶對原廠經銷系統的服務品質也不是很滿意的。諸多的沖突無時無刻存在于康明斯的渠道管理之中，從康明斯內部上游的發動機制造中心和整機制造中心就開始有利益的沖突，發動機部門一直要廣設G-OEM工廠，使其發動機的銷售量蒸蕩日上，而CPG希望發動機部門要有所節制，甚至將全部的生產量全部供給給CPG，由CPG來統籌管理，以便控制市場，再來就是所有的G-OEM工廠加入戰局，支持發動機部門，鼓勵其努力生產，將產品大量外放；但彼此之間，也會因為市場區域及發動機的供應與價格產生嚴重的矛盾。再者，G-OEM生產出來的最終產品經常低於原廠所設的規范標準，服務產出也是與客戶的期望值有所差距。

再來進口機與國產機的客戶嚴重重疊，彼此主管單位，為自身的業績達成，互不相讓且互相指責，視原廠的指令于無物，每個人都走在法律邊緣，沖突非但不是隱性的，而且具有情緒性，完全沒有經濟價值的考量，為了拿到案子，甚至于低于進價的在銷售機臺，然后再用周邊系統工程與不法的手法賺取利潤；相互之間，互不尊重沒有游戲規則上面的主管雖不支持彼此打群架但毫無協商力度，這造成了康明斯公司的形象嚴重受損之外，各經銷商并沒有實質的利潤，進而形成了經銷商與原廠之間的沖突。

經銷商與原廠之間，本來就存在有天然的沖突因素：

1、財物上：

經銷商希望原廠放款越多越好，原廠希望經銷商離廠付現，經銷商希望進價越低越好，而原廠總是喜歡擠牙膏，壓力反彈多大，就給多點好處，能不給就不給。

2、市場覆蓋率：

原廠希望通過多重的渠道及細分的市場來廣設經銷商，以便達到廣度的市場覆蓋率，但每個經銷商均希望自己都是區域獨家，且區域越大越好，即使無能為力也無所謂。

3、客戶管理：

原廠希望要一清二楚最終客戶的動向，而經銷商是不喜歡原廠了解太多，最好由他一手包辦，因為彼此不信任。

這以上等等都讓原廠與經銷商存在的天然沖突因素，而現在康明斯因為自身發動機與整機，自制與G-OEM，進口與國產的種種市場策略的不協調，造成整個系統上錯綜復雜的沖突，且無法做好裁判的角色。在經銷商互相殘殺之后，沒有利潤的結果尋求原廠的支持與主持正義，但往往得不到可以接受的反應，一而再，再而三之后幾乎造成所有目前康明斯在華南的經銷商，沒有一個是真心誠意的對康明斯有忠誠度，沒有一個經銷商會覺得當康明斯經銷商是光榮的。

原廠對經銷商這些態度，也是知之甚詳，甚至有所不滿，但是因為自己本身的管理出了問題，也不敢也無法對經銷商提出制裁。更何況，制裁也沒有用了，因為惡斗之后的經銷商幾乎沒有利潤可言了，經過多年的執行經驗之后，康明斯這些主管官員，也是多一事不如少一事。爭執是不會妨礙上游達成業績，這就造成前面所言，上游吃香喝辣的，下游沒有利潤可言，這看似經銷商自己惡斗自食惡果，其實是制度出了問題，渠道出了問題，管理及績評出了問題。

再者，經銷商網與經銷商網之間，與單獨網內的互動與互信是相對的差到極點，彼此之間的交往，其不信任程度，較之與競爭對手有過之而無不及，甚至于在知道打不過自己網內的成員時，會將信息往競爭對手處放，招來競爭對手壞了局面，再另行打算，或者以焦土政策行之，使得到客戶訂單者，非但沒有利潤，甚至以賠錢作收。這在康明斯而言，這已經不是經銷網了，而是一個一個破碎的點，是連不起來的，沒有辦法反饋正確的信息給原廠的一群殺紅眼的經銷商。

由于各制造者支持各自經銷網，在同一區域作惡斗型的銷售，最終結果出現三個結果：

1.客戶取消方案，不予采購。

2.客戶向競爭者采購。

3.某一經銷商拿到訂單，但利潤微薄，甚至必須原廠的支持才可以打平。

面這三個結果，都產生客戶對康明斯的不滿，對康明斯的經銷商不理解與不諒解，其中的第一個結果，可能是因為客戶真的不需要而停止采購，但有很多案例是被一堆康明斯的經銷商互相自我攻擊到不信任康明斯，放棄了康明斯。

至于第三個結果，那才是惡夢的開始，以低價或賠錢來接到的生意，經銷商會用什么方法來對待客戶呢？當然是無所不用其極，交貨不順暢、裝機不確實、故意設障礙、高價索領虛報一些沒有附加價值的金額···都一而再，再而三發生在康明斯的經銷商與客戶之間，所以售后服務嚴重落后于康明斯寫在公司的愿最條例之中的內容：永遠交出令客戶超值的產品，相反的，客戶得不到經銷商較好的售后服務，造成不滿，經常與經銷商產生嚴重的沖突，最后將怨、怒氣往上提升到康明斯原廠，認為渠道出了問題，管理者卻放任不管，造成客戶與原廠的直接沖突。最后有可能演變成互相不理解、不諒解，為著權益問題，最后走上法律徒徑。

DBU與PGBU的沖突

因為渠道管理者的種種原因，下游成員的惡斗造成客戶的損失，最后導致整個渠道成員的全輸，是康明斯目前在華南最嚴重且最潛在的核心問題。康明斯在華南的渠道沖突，除了由產品線造成的系統，集團式的沖突外，另外一個嚴重沖突是DBU與PGBU的沖突。

DBU（Distributor Bussiness Unit）是康明斯為服務客戶而設立的一個事業群，但自成立至今，他的基本定位是應該依附在售機部門或自行獨立？自行獨立是否純粹是服務經銷商，服務客戶不作任何獲利？或有所獲利，但獲利應該多少？他們提供的零配件如何訂價？服務費用如何訂價？都尚未得到最終的定位：自2005年康明斯的年報可以看出來DBU不管他目前定位如何，他的SALES Amount已經占整個電力事業部的10.3%。營業額約是PGBU的60%，他的凈利卻是PGBU的幾倍，這中間也產生了PGBU、DBU與D（經銷商）因為利潤的分配，人員的調度，客戶的服務等···多年的論戰與沖突最終造成了DBU與PGBU兩個首腦的誓不兩立，而下游的渠道成員，也是選邊站，各護其主，把整個銷售與服務的渠道，變得外馳內張，最后變成公開的沖突，造成康明斯專業形象的受損，競爭對手乘虛而入，真是兩敗俱傷，樂了觀戰的競爭對手。

康明斯華南區積累了多年的失真與放任的渠道管理，最后終于變成系統內各幾大事業部的嚴重沖突，及下游成員無利可圖，并對康明斯產生了信心危機，客戶漸漸對康明斯產生負面印象，如果康明斯仍然以自己的領先技術為傲，以自己產品獨步全球為樂，忘怯或疏忽了營銷渠道的經營，終將會被自己內部所造成的沖突與矛盾所淹沒。

 

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